Методы маркетинга.

Маркетинг » Маркетинг в управлении » Методы маркетинга.

Страница 6

Во времена, когда бизнес означал массовое производство для массового покупателя, вполне оправданным для компании было все поручать узким специалистам в той или иной области управления, сколачивать из них управленческие команды по функциональному признаку, ставить во главе таких служб вице-президента, отвечающего за какую-то сферу управленческой деятельности, подчинив его главному управляющему, который оказывался единственным менеджером, руководителем широкого профиля на фирме. В компаниях с такими насквозь бюрократизированными линейно-функциональными организационными структурами управления обычно выделялись четыре основные сферы деятельности: инженерные разработки, производство, сбыт и финансы. Подобное разделение функций управления как нельзя лучше соответствовало задачам, которые предстояло решать компаниям в индустриальную эру: разработать продукт, изготовить его и продать с прибылью. Когда же возникала проблема, для решения которой требовались усилия работников из двух функциональных сфер, вмешивался и без того перегруженный текучкой главный управляющий.

По мере того как жизненный цикл продукции и видов услуг становился все короче и короче в современных условиях необычайно кипучей жизни на рынке, линейно-функциональные организационные структуры управления в компаниях должны были становиться все более и более гибкими и динамичными, чем это позволяло сделать функциональное разделение труда в сфере управления. Собственно, сам маркетинг родился как своего рода разрыв в этом строгом разграничении функций управления между узкими специалистами.

Некоторые компании, вроде IBM, начали замечать, что персонал их сбытовых подразделений более ориентируется на потребности людей, в то время как инженерные подразделения - на чисто технические вопросы при создании изделий. Потребность же была в том, чтобы заставить работников обоих подразделений в равной мере заниматься и изучением запросов потребителей, и повышением технического уровня продукции. Эта комбинация знаний в технической области и умения работать с людьми, с клиентами -вообще-то весьма редко свойственна человеческой натуре.

Поэтому компании стали объединять вместе своих инженеров и торговых работников в команды, занимающиеся маркетингом. Было установлено, что такие команды работают весьма эффективно по удовлетворению запросов потребителей. И еще компании обнаружили, что работники в таких командах очень быстро приобретают навыки лидеров. В итоге все выигрывали от такой организации дела, от творческой, созидательной и междисциплинарной деятельности персонала.

Интегрированный маркетинг требует создания команд из управляющих и специалистов, которые бы соединяли вместе, в одно целое таланты и способности инженеров и торговых работников.

Но в условиях быстрых перемен в мире, когда умение творчески мыслить и быстро реагировать на меняющуюся хозяйственную ситуацию играет все более важную роль для маркетинга нужен куда более широкий спектр человеческих талантов, чем просто способности и знания хорошего инженера и хорошего торговца. Если вы изготовляете какое-то изделие, вы должны производить его с. таким уровнем издержек, который работники финансовые служб посчитали бы вполне достаточным, чтобы обеспечить компании прибыль. В итоге работники, занятые на производстве, также должны стать составной частью команды, занимающейся маркетингом.

Страницы: 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Подобные статьи:

Выбор целевого сегмента.
Фирме надо решить сколько сегментов необходимо захватить и как это реализовать. Существует 3 стратегии захвата: 1. недифференцированный маркетинг; 2. дифференцированный маркетинг; 3. концентрированный маркетинг. 1. Недифференцированный маркетинг. Фирма может пренебречь различ ...

Взаимосвязь общения с элементами маркетинговой смеси
В пункте 2.1. работы было описано общение с потребителями, как элемент маркетинго­вой смеси - «Коммуникации». Рассмотри остальные ее компоненты: «Полезность для потребителя» (товар), «Затраты для потребителя» (цена) и «Доступ­ность» (место), с точки зрения взаимосвязи с компоне ...

Анализ конкурентной среды и оценка конкурентоспособности предприятия
Табл. 2 Факторы конкурентоспособности ЗАО «Петро КанцОпт» Конкуренты «Аура сервис» «Офис клаб» «Фарм Нева» ПРОДУКТ ...